🔹 市场瓶颈：从单一客户突破到多市场突破的瓶颈、爆款产品的压力。

🔹 资源瓶颈：市场救火与产品开发之间的资源冲突、多产品开发之间的资源冲突。

🔹 能力瓶颈：缺乏能一锤定音的系统级人才、高层干部甚至老板必须亲力亲为。

三大瓶颈问题，直接反映三个组织之间不协同、不一致、不匹配、不统一，内部的几个组织之间的衔接和匹配不当。

怎么让三个组织变成协调、一致、统一、匹配这样的运作模式，是我们需要关心的问题。

产品作为连接企业与消费者的媒介，除了为消费者创造更大的附加值，更是企业赖以生存的根基。产品力的高低决定企业的核心竞争力，企业的核心竞争力最终体现在独特的产品及服务上。企业内部众多资源间的冲突容易导致产品竞争力不足、产品投入资源浪费等问题。

如何通过优化内部产品管理流程来提升产品力呢？

🔹 流程重组：建立起IPD集成产品管理体系，提高运作效率；建立跨部门团队运作机制，形成团队文化；加强流程执行，提高执行力。

🔹 市场重组：加大对市场需求的研究，建立新业务、新机会的需求挖掘库，提升准确把握、引导甚至创造客户需求的能力；加大市场研究投入，提高市场细分、投资组合管理能力。

🔹 产品重组：建立并完善平台与技术开发、新产品开发、产品维护相分离的异步开发模式；加大对平台梳理、规划和开发的投入，形成完善的共享模块库，提高平台共享程度，尽量避免定制开发。

把个性化的客户需求，抽象成共性特点的市场需求，再转换成产品包需求，这样才可以进入产品开发流程，进而再去抽象一个平台的共性，这不是一个单纯的产品开发过程，是包括了对市场需求的管理，对产品包需求与定义的管理，以及对开发过程的管理。

在业务管理过程中，既需要管理产品开发过程，又需要流程、市场、产品构成三个体系，一方面通过战略，另一方面通过端到端的流程，再通过管理支撑，构建成完备的业务管理过程。核心在于对数据累计，对市场的洞察，迭代出匹配客户需求的产品，总结起来是18个字：定目标、搭班子、做项目、研绩效、重项目、抓闭环。

华为今天是中国制造的骄傲。然而华为在1996年进行自主产品研发之初也走了很多弯路，研发周期长、产品故障率高。

为了寻求研发管理变革，提升产品力，华为在1999年开始导入IPD研发管理体系，经过5年实践，研发周期平均缩短50%、产品故障率减少95%、产品竞争力大大提高。

总结华为20多年IPD变革历史，IPD帮助华为实现从89亿到8900亿的销售收入增长，打造了从偶然成功到可复制、持续稳定高质量的管理体系，实现了产品的商业成功！

实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式，实施IPD后最显著的改进体现在：

1. 产品研发周期显著缩短；

2. 产品成本降低；

3. 研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；

4. 产品质量普遍提高；

5. 花费在中途废止项目上的费用明显减少。

想要合理使用集成产品开发的模型，需要遵循核心——“三三制”：

三个难点：

第一，跨部门协作，解决组织间协调问题。

第二，绩效管理，确定项目经理的责权利。

第三，能力建设，平台能力，包含IT平台。

三个要点：

第一，立项，充分论证需求合理性，同时，方案计划匹配和耦合构成的节点，解决这个节点的方案和需求一致性的问题，规格书和一致性再加上概要设计，然后输出开发计划；而后抓住客户验证节点，将这三个节点优化、改进、提升，保持整体产品开发的效率；

第二，三个团队运作，产品开发团队（PDT）、集成组合管理团队（IPMT）以及专家团队（Expert Team）相互配合，对产出进行交叉评审，通过同行的评审帮助找出问题；对员工进行能力建设与激励，鼓励奋斗；

第三，做好过程管理，走好第一步，才能更好推动后期的交付管理。

同时使用一套完整的架构及范围： 

🔹 组织和团队

🔹 投资管理方法和流程：强有力地关注组合产品开发的高层团队对策略、投资、和组合进行管理，关注主要的组合要素——部门或产品线 。

🔹  项目管理的方法 

🔹 能力管理体系：支持管理体系的技能，功能部门业务水平提升策略及保持持续发展的团队 。

🔹  Metrics：好的考评体系确定目标并对每一步都进行考核。

🔹 绩效管理：好的激励体系以加强组合产品开发行为规范模式 。

🔹 流程管理体系：通过评估和审计检查强化流程并支持各体系标准。

🔹 业务重整和IT的组合：将支持业务目标 。

企业要持续成功，就要实现战略长期目标和组织能力的一致性，这是成为顶尖公司的必要条件。

面对近乎残酷的市场竞争，对于任何一个企业来说，只有勇于变革才能求得生存，求得发展，墨守成规只是死路一条。成功的关键是变革，变革的关键是管理。 

变革要素如同一座冰山，大多数变革管理者只关注变革冰山顶层（水面以上部分），即变革所牵涉成本、质量和时间等问题（问题管理）。然而，冰山水面以下部分，包含着变革管理更为重要的两个方面：感知与信仰管理，权力与政治管理。

露出水面的这个部分是容易对付的，潜伏在水下面没有露出来的那个部分才是真正可怕、不容易处理的。变革治理是一项长期任务和挑战， 冰山顶层的问题治理，只有与冰山底层治理保持一致，才有可能达成目标。

企业经营的本质就是为客户提供产品而获得利润，产品力的高低决定了企业的核心竞争力。金蝶提出的“五力成长飞轮”模型中，首要目标就是提升更好的产品力。从产品的研发开始，企业运用优秀的数字化工具建立以客户为中心、以市场为驱动、以客户需求为导向的研发管理体系。组建由市场、营销、研发、供应、制造、财务、服务、供应商构成的PDT（产品开发团队），从市场需求管理入手，建立需求管理流程，在激活创新思维的同时对需求进行分级管理，谨慎把控立项流程，把有限的研发资源投入到优质项目中。

金蝶云·星空的PLM符合IPD的相关逻辑，金蝶云·星空PLM+ERP，作为一个一体化平台，通过完整的端到端的流程，让IPD加速普惠到中型企业，让IPD不再仅仅存在于华为等这样拥有优秀产品力的大公司。

2020年金蝶云·星空与全球排名靠前的海底电缆工程商、全球市场份额占比超10%的华海通信公司合作，应用的PLM便是一套最快速、最完整的IPD落地IT方案。68天一期上线，100%覆盖华海通信IPD流程，25年0故障高可靠性研发保障，几千类物料和几万项高复杂产品数据有效管理，并实时推送到ERP、SRM系统。该项目构建了研发管理所需的近20个业务及数据模块，实现了其研发产品数据的有效管控及IPD管理体系的落地。PLM作为企业产品数据源头，同时打通了与ERP、MES、SRM等相关系统的业务及数据链条。

金蝶云·星空×华海通信项目，以短时间内国产化替代、研产供销工财高效协同、25年零缺陷保障等多重项目代表性入选了工信部2020年工业互联网试点示范项目。