迄今为止，人类社会已经经历了三次工业革命，即蒸汽时代、电气时代、信息时代。然而今天我们已经正式踏入了第四次工业革命，即数字化时代。

从国家层面来看，国家在“十四五”规划和2035年远景目标规划中，阐述了“加快数字化发展，加快建设数字中国”的发展目标。“数字”这个词在报告中也高频出现，比如“打造数字化新优势”等，从国家策略层面来说，数字化转型是全面转向智能社会和建设数字中国的大方向。

从地方政府层面来看，去年上海市提出了“首席数字官”的试点制度，从五个方面、27项政策和保障措施等给予了数字化转型指导方针。

从企业层面来看，在金蝶和Gartner联合发布的《2021年CIO议程：中国视角》的一项调查中，我们可以看到，CIO关注的前五大战略业务为：增长、数字化、融资、劳动力以及客户；在受访的企业中，对数字计划的投资意向为：用于数字化的创新的投资从2021年的55%增长到2022年的57%，其中增长幅度最大的是数字化员工人数，从26%增加到55%，还有对于数字化员工的培训，从26%增长到51%。

我们看一下国际情况，据2016年达沃斯世界经济论坛发布的一组数据：自2000年以来，财富五百强中消亡的企业超过了50%，而数字化转型失败是其主要原因。比如摩托罗拉、柯达相机……

据Mckinsey Report的一个调研，企业数字化转型的失败率是80%。精通数字技术的行业，转型成功率不超过26%，而传统企业转型成功率仅维持在4%-11%。所以，数字化转型并不容易成功，它是一个系统的工程，需要从上到下全盘考虑，绝对不是一个部门的事。

为什么数字化转型失败率这么高？前几年，很多企业和个人对它的理解存在严重的概念雾霾，我用两个词解释：一个是“指鹿为马”，很多人认为数字化就是某项新兴技术的应用，比如区块链、云计算，以为用了新技术就是数字化；另一个是“盲人摸象”，新兴技术的应用，或者是组织文化变革、商业模式的创新，都跟数字化相关，但这些并不是数字化的全部，大家对数字化转型的认知不明确，没有系统看到整体。

往往我们聊数字化的时候，首先想到数字化是跟技术相关的。用冰山模型作比喻，在海平面以上的部分代表数字化相关的新兴技术，比如云计算、5G、AI、人工智能、区块链等，而往往被忽略的则是海平面下的部分，比如商业模式、运营模式、数字化人才培养、组织文化、绩效考核等，往往忽略了这些才是导致失败的原因。

数字化转型是一个趋势，德勤曾发布过一份数字化颠覆地图，对哪些行业在未来五年将会受到数字化的颠覆和冲击，以及冲击的程度做了相关调研。从中可以看出，最早被颠覆，而且程度最高的是零售业、ICT以及媒体行业。很多零售行业转到了线上，比如抖音、拼多多等线上购物平台，是对传统零售行业的颠覆。

随着互联网新兴技术的发展、以及疫情的持续影响，金融行业、教育行业、健康行业，包括农业都会受到不同程度的颠覆。但受影响程度最晚且最低的是传统制造业，但也只是时间上的问题。

右侧这些知名企业，比如Uber、Facebook、阿里巴巴等，都在颠覆传统的企业的最佳例子。我们再扩展一下思维，其实在全球也好，或者是在各行各业，几乎都能找到被数字化原生企业颠覆的传统行业，比如QQ音乐这种互联网模式颠覆了娱乐行业；微信支付等也在颠覆传统的支付方式……这些企业不光拥有技术，还有扁平的组织文化，平台式的商业模式，以及对数据的精准应用。

结合以上层面，我们切入到今天的主题，从“道法术器”来阐述数字化转型。

🔹 “道”指的是本质原理，即要做正确的事

在数字化层面，“道”是商业模式创新以及业务转型。由iFDC国际数字化能力基金会和EXIN国际信息科学考试学会发布的全球数字化转型和创新管理的知识体系— VeriSM™对数字化转型的定义是：“指数字化技术应用为全组织各个层面带来的变革，包括从销售到市场、产品、服务乃至全新商业模式。” 与此同时，金蝶基于2.8万家企业实践推出的五力成长飞轮数字化转型方法论，提出企业的商业模式和企业本身的五力（产品力、获客力、交付力、口碑力、收益力）是企业增长的第一性原理。其中“获客力”与销售、市场等密切相关；产品则对应“产品力”部分，包括产品的规划设计和改进、迭代升级等等，都是基于企业为客户提供的价值；服务则对应“交付力”，是这些价值在客户端的体现形式和过程等；最终带来企业“口碑力”和“收益力”的提升。而在整个“五力”之中，数字化是贯穿始终，触达全流程的重要、必要条件，我们也把数字化视为企业提升竞争力、扩大边界的“第二增长曲线”。

由此可见，数字化转型不只是新兴技术的应用，而是全组成层面上自上而下的变革、商业模式的创新、不断实现自我颠覆的过程。

🔹 “法”指的是战略目标、方向途径，即明确做事的方向

在数字化层面，“法”是战略目标或者方向，通过商业模式创新实现营收增长，或通过运营模式的优化，实现降本增效。

在VeriSM™知识体系中，数字化转型目标分为两个阶段：数字优化阶段和数字化转型阶段。在数字优化阶段，我们聚焦运营，实现降本增效，提升客户满意度；在转型阶段，一是聚焦客户，了解客户需求和行为，提高留存率和忠诚度；二是聚焦未来，完成商业模式的自我颠覆，包括创新与差异化，以及产品/服务的差异化，还有特定细分市场的领导力。

🔹 “术”指战术实操方法，即如何正确做事

在数字化层面，“术”是管理实操和管理实践。我们一般关注三个层面，首先是技术管理和业务管理层面的最佳实践管理知识体系；其次是数字化人才能力的培养与建设，以及适配组织架构和文化。

第一个层面是技术管理和业务管理层面的最佳实践管理知识体系。

EXIN国际信息科学考试学会把管理实践分四大类和学习岗位，每一类都有对应的知识体系。

我们以数字化转型Verism为例， VeriSM™在拉丁语里是真理的意思。“V”代表价值驱动；“E”代表持续演进；“R”是及时响；“I”代表集成整合；“S”是服务；“M”代表管理。它是由国际数字化能力基金会，联动全球上百位专家研发，（ IFDC ）于2018年发布的数字化转型体系，是至今唯一一套对数字化转型系统定义给了具体的案例、模型、方法论的完整的知识体系，也是我们与金蝶云·星空合作的数字化人才赋能核心的知识体系，有对应的课程和国际认证。

《数字化转型与创新管理VeriSM™导论》一书中的核心模型强调的是“始于消费者，终于消费者”端到端的价值流动，在这个产品或服务创新的过程中需要经过从“定义”、“生产”、“提供”和“响应”四个关键阶段。每一个阶段都有指出了关键目标和核心活动。这也是VeriSM™数字化转型知识体系提供的模型和方法论。模型中除了上述的价值流动的四个关键的阶段，VeriSM™还提供了数字化转型的管理网格即 Management Mesh。任何一个数字化转型成功的企业都会经历管理网格中所涉及到的四个维度，即资源和环境的商业维度，管理实践和新兴技术的技术维度。

其中资源维度包括人员、资产、预算、时间、知识等的企业内部资源。外部环境维度包括政治、经济、文化、法律法规等方面。

管理网格中的两个技术维度包括管新兴技术和IT管理实践维度。其中新兴技术维度则包括了云计算、大数据、物联网、区块链、人工智能、5G等技术为代表的新兴技术。IT管理实践维度则包括了以敏捷、DevOps、精益、服务集成外包管理SIAM、数据管理等国际通用的IT管理实践。

第二个层面是数字化人才能力的建设与培养。

哈佛商业评论2021年发布的文章指出数字化转型的核心其实是人才能力。数字化转型不只是技术工具的应用，而是数字化人才能力建设的问题。工具早在石器时代就有了，真正进化是人的能力的进化。数字化时代对人才能力提出了新的挑战和要求。只掌握一项单一技能的“I”型人才，或只具有广博的知识和一项或两项专业技能的“T”型人才和“π”型人才已经不能满足数字化时代的需要， 数字化时代需要的是具有广博知识的同时具备三项或以上的专项技能的人才，即“梳”型人才。

看一下数字化时代，我们关注的一些企业，比如Facebook去年更名为“元宇宙”，布局元宇宙生态。像数字孪生、区块链、人工智能和脑机接口等，这些都是跨学科跨领域的，对人才能力也提出了新的挑战和要求。

再看一下Gartner和金蝶中国战略发展部的调研报告，在传统本地部署的模式下，CIO的工作时间用在团队管理和协同上各占比13%，应用开发占比20%，基础设施运营与维护占比24%，供应商管理占比11%。而在数字化时代，CIO25%的时间分布在数字化转型与发展上，数字化转型是商业模式的转型，CIO的角色应该从服务业务的成本中心变成引领业务的利润中心。其次，22%的时间用于打造新型团队，其实就是打造数字化人才团队。

在企业数字化转型中最高级别的岗位是数字化转型官（Digital Transformation Officer -DTO），即CIO们在企业数字化进程中应当胜任的岗位。EXIN国际信息科学考试学会在全球范围内发布了一套梳型人才数字化转型官高级岗位认证，该资格认证知识体系的底层是三门主流的新兴技术：分别为云计算、区块链、人工智能。对企业的数字化转型负责人来说，要至少掌握三门新兴技术，特别是要懂技术原理和技术在商业模式的应用，同时要懂业务和管理，即数字化转型官DTO认证体系中的上层，即数字化转型的商业模式创新管理- VeriSM™和业务层面的敏捷 Agile Business Professional，在满足这两个层面的基础上，才能满足当今时代国际公认的企业对数字化转型官的国际认证能力要求。此外，在数字化管理知识体系和高级岗位国际认证层面，全新的“数字化服务经理DSM”和“敏捷服务项目经理ASP”也比传统的IT服务管理和项目管理的知识体系更加满足数字化时代企业对人才和管理体系的需要。

第三个层面是适配组织架构和组织文化。

这是实现数字化转型非常重要的环节，但往往容易被我们忽略。如果数字化的战略目标有了，但是组织结构和文化没有调整或适配数字化组织，还是用传统的孤岛式的组织结构做新的事；用新的组织架构做旧的事；把数字化转型归属IT部门或者科技公司，而不是在全组织层面，从市场、服务、营销、技术全组织层面的变革……这些都是失败的原因。

我们看一下数字化时代组织结构，左边是传统的层级分明的结构，这种结构组织做一个决定的决策链很长，审批层级大都不会考虑业务的需求，这样不利于组织做数字化转型。

而很多数字化转型企业，正在采用一种“合弄制”，即把权力下放到一线员工。欧洲有一家银行，当土耳其刚刚加入欧盟时，这家银行的技术人员发现土耳其的汇率没有按欧元做结算，他就自己做决定，按照欧元汇率结算，给这个银行避免了每天数百万欧元的损失。海底捞给一线的服务员充分授权，他们可以决定是否给客户免单，送小礼物，从而建立起客户的忠诚度。这就是充分授权带来的优势，所以组织结构很重要。

🔹 “器”指的是工具，即通过工具高效地做事

在数字化转型层面，有了“道法术”之后，需要用工具增加效率。“器”包括软件、硬件、平台、工具，通过工具可以高效地做事，提升数字化转型的降本增效或者是业务营收的效率。

工具很容易想象，跟数字化转型相关的技术、软件硬件、平台，比如物联网、AI、大数据、云计算、算法等。我们以企业最熟悉的ERP领域为例。据IDC统计，金蝶的ERP软件已经在中国ERP市场云服务占有率排名第一。旗下的金蝶云·星空，就是一种最具代表性的云服务技术。他包含了财务云、供应链云、PLM云、制造云、MES云、全渠道云、经营分析云等，和一些行业化的体现——例如新零售云和餐饮云——等等。这些全方位的云服务，能帮助企业实现降本增效和商业模式的创新。同时，金蝶云·星空的架构涵盖很多技术，比如轻分析、AI服务平台、物联网、Dev&Ops等，他们还提出“五力成长飞轮”模型，立足成长型企业的真问题，针对性地增加数字云服务产品，从而提升企业的产品力、获客力、交付力、口碑力、收益力，实现数字化转型。这就是“器”带来的效率提升。

在数字化时代，无论是企业还是个人，无论是管理者还是普通员工，一定要适应变化，不断提升能力，才能应对新时代对人才能力和组织能力提出的新要求，致胜新时代。这正如达尔文在《物种起源》中所指出，那些能够幸存的物种不是最强大和最聪明的物种，而是最能适应外部变化的物种。